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S&OP

um processo para gerar resultados

Como funciona o Processo de S&OP? 

O S&OP é um processo de mudança cultural que gera a reciclagem de metodologias e conceitos em todos os níveis da organização, trazendo uma dinâmica diferente para a gestão do negócio, se equiparando a uma nova filosofia de trabalho, onde todas as áreas passam a olhar para o cliente de forma unificada.

Inicialmente o processo divide-se em 4 grandes esferas que se interligam durante toda o ciclo. O fluxo processual é mensal, sendo que, durante cada semana do mês ocorrem reuniões de fóruns específicos que geram outputs, processados pelas próximas esferas de análise.

Este processo quando implando e apoiado pela alta gestão da organização traz resultados operacionais incriveis, além de melhorar de forma significativa o nivel de serviço e o atendimento ao cliente.

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Demand Planning

 

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Um dos primeiros paradigmas a ser quebrado quando se implanta o S&OP, é o fato de que uma previsão de venda não é feita somente de médias. O processo dentro da metodologia contempla o estudo estatístico com modelos avançados, que possuem os melhores ajustes ao histórico de demanda da organização, além de trazer plena visão do Customer Service, agente importante que dá visibilidade durante as reuniões de planejamento de demanda. É ele também, que dá percepção e a tendência do cliente para o futuro onde quando integrando com uma visão do time de Marketing, garante que as previsões desenvolvidas foram compostas e contempladas pelo passado histórico, mas que também, dão uma visão futura para composição do cenário presente.

Com isto, o grande desafio desta esfera é garantir uma previsão de venda detalhadamente discutida por partnumber, gerando melhor visibilidade para o “Time de Operações” e compondo um output, conhecido no mercado como Sales Forecast.

Nesta etapa do processo, todos os times que possuem interface com a Operação se reúnem para discutirem a estratégia de atendimento das previsões de vendas elaborada. O objetivo neste processo é identificar contenções e restrições que impactem a capacidade produtiva; é neste momento que se discute desde uma contratação de mão de obra à compra de uma nova máquina. 

Como resultado desta reunião deverá ser disponibilizado um PMP (Plano Mestre de Produção) que gere ordens de compras necessárias. Nesta fase também, são revistas as políticas de estoque e tempo de cobertura de cada produto, de modo que através de um cálculo paramétrico, seja possível estipular o tempo de giro de cada material com base na sua política ABC. Este momento é fundamental para a maturidade do processo, pois, evita a utilização do caixa da empresa na aquisição de grandes lotes de materiais, impedindo um desperdício de recurso financeiro.

 

Resource Planning

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Financial Drive

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Após analise dos recursos produtivos e as demandas, deverá então haver um plano consensual e multisetorial que disponibilize os recursos necessários e os investimentos em meios produtivos no horizonte que poderá variar de 5 à 12 meses. Nota-se aqui, que o processo prevê uma validação do time financeiro, isso é, possibilita visualizar os impactos que os cenários previstos geraram ao caixa e aos resultados da companhia, além de tomar decisões de forma prévia, dando um real controle ao time financeiro da empresa. É neste processo que deve-se avaliar desde o faturamento previsto até o risco de concentração de carteira, buscando alertar o time comercial, por exemplo, sobre a necessidade de diversificação.

Corporate Meeting

Após todas as esferas serem concluídas, são encaminhadas ao bord da organização três macros análises: Relatório de Risco e Investimentos, Sales Forecast e Plano Mestre de Produção. Nesta etapa, a alta gestão da empresa, ciente de todos os cenários possíveis, autoriza a execução do plano ou solicita revisões.

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Resultados

Este processo percorre todas as esferas mensalmente e por permitir a previsão de impactos futuros, faz com que à partir do quinto mês, a empresa entre em um loop de revisão, que valida cinco vezes a demanda até que o mês planejado torne-se firme.

Após todo o fluxo implantado, a organização passa a gerar um plano unificado e validado por todos os membros que compõem as esferas, fazendo com que a empresa passe a trabalhar em um sentido único de metas coorporativas. É natural que, durante a implantação do processo de S&OP, a empresa note melhorias rápidas nos resultados, pois, começa a visualizar erros que não eram discutidos no passado, como por exemplo, notar que muitas vezes o recurso financeiro que ora era buscado em bancos, estava o tempo todo disponível, porém, imobilizado em forma de estoque. Além disso, nota-se que ao contrário do que se pensava, que a empresa estava atingindo a meta de vendas financeiramente, o resultado era consumido pelos erros, fazendo com que a fábrica tivesse que se replanejar diversas vezes, adquirindo materiais com custos extras para atender determinada demanda.  Esses e outros exemplos são clássicos; de fato a mudança cultural proposta pelo S&OP fará com que a empresa evolua em toda sua hierarquia corporativa, gerando ainda mais prestígio aos seus steakholders.

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